3M의 사업 개발 전략에 대한 4 가지 비밀.
3M은 오랫동안 훌륭한 비즈니스 개발 주 (statey)의 리더였으며, 최근의 활동은이 회사에 대해 얼마나 높이 생각 하는지를 강화 시켰습니다. 너무 보수적이라고 회사를 비판하는 사람들은 그들이 정말로 얼마나 공격적인지 이해하지 못합니다.
3M은 해마다 수익성이 있습니다. 2011 년 매출액은 296 억 달러였습니다. 글로벌이며 혁신을 끊임없이 추구합니다.
그렇다면 사람들은 왜 그렇게 비판적입니까? 투자자들이 그들이 제작 과정에서 또 다른 코닥 인 것을 두려워합니까? 또는 사람들은 비밀 알고리즘이나 까마귀 문화와 같이 섹시한 것을 원하십니까?
나는 모르겠다. 그리고 솔직히 말하면, 나는 상관하지 않는다. 혁신적인 산업 회사를 찾고 있다면 3M과 비교되는 사람을 찾을 수 있도록 도전합니다.
그리고 성공에 대한 그들의 비밀에 대해 놀라운 점은 비밀이 아닙니다. 그것은 그들이 일년 내내 일관되게 해왔 던 것입니다. 나에게 뛰어 드는 4 가지가 아닌 비밀스런 사업 개발 전략과 3M이 어떻게 업무에 착수했는지 설명합니다.
그들은 새로운 것을 열어 둡니다. 최근 기자 회견에서 조지 버클리 (George Buckley) 퇴임 CEO는 5 년 미만의 제품에 의해 생성 된 3M의 매출의 비율이 21 %라고 지적했다. 이제는 32 %입니다. 그는 "3M에서 혁신은 의심의 여지없이 돌아왔다"고 말했다. 시동 모드에있을 때 혁신이 쉽습니다. 그러나 당신이 큰 회사 일 때, 그것은 규율과 전략적 초점을 필요로합니다. 3M이 가지고 있습니다. 그것들은 세계적이며, 우리는 시장에 대해서 이야기하는 것이 아닙니다. 3M에서 일하는 사람들을보십시오. 새로운 CEO Inge G. Thulin은 스웨덴 출신으로 "시간의 70 %"를 여행합니다. 회사 임원의 80 %는 미국 이외 지역에서 태어났습니다. 그러나 모든 외국 태생의 재능과 함께, 그들의 초점은 해외에서 온 사람들에게만 국한되지 않습니다. "세계 곳곳에서 사업을 이해하기 위해 특정 지역에서 태어났다는 것이 항상 중요하지는 않습니다."그들은 전 세계적으로, 우리는 단지 재능에 대해 말하는 것이 아닙니다. 그렇습니다. 그들은 인력을 보유하고 있지만 더 중요한 것은 그들이 모든 곳의 시장에 투자하고 있다는 것입니다. 회사 이익의 약 3 분의 2는 해외에서 왔습니다. 이것은 엄청난 수치입니다 만, 우리 세계의 현실에 대한 성명서이기도합니다. 일부 역량으로 전 세계적으로 생각하지 않는다면 엄청난 기회를 놓치게됩니다. 이들은 전략적 M & A를 통해 신속하게 이동합니다. 3M은 최근 천연 가스 연료 장비 개발에 대한 진출을 발표했습니다. 분명히 핵심 전문 분야가 아닙니다. 혁신이나 기회를 보게되면 적극적으로 M & A를 추구합니다. 최근 조지 버클리 (George Buckley)는 수익의 3 ~ 4 %에서 인수 개발 모델을 올렸다.
왜 3M 정도 드럼을 부릅니까? 나는 주식 중개인이 아니지만 투자 커뮤니티에는이 회사를 좋아합니다.
아니, 나는 3M을 좋아한다. 왜냐하면 선두에 머무르는 그들의 비밀은 실제로 비밀이 없다는 것이다. 의지와 의지, 집중력 만 있습니다.
나는 최고의 최고를 분석하는 것을 좋아한다. 이와 관련하여 3M과 비교할 수있는 다른 회사를 생각해 볼 수 있습니까?
글로벌 확장을위한 3M의 모델.
글로벌 시장에서의 3M (MMM) 전략은 현지화입니다. 이 전략은 전체 지역의 공급망을 통합하는 데 도움이되는 우수 공급망 센터 (Supply Chain Centers of Excellence)를 통해이 전략을 보완합니다. 3M의 광범위한 제품을 통해 다양한 경제 성장 단계의 시장에 대응할 수 있으며 또한 국가 별 요구 사항에 대한 솔루션을 제공 할 수 있습니다.
글로벌 확장 전략을 활용함으로써 3M은 국제 사업에서 수익의 3 분의 2를 벌 수있게되었습니다. 2012 년 3M은 미국 이외의 국가로부터 193 억 달러의 매출을 올렸습니다. 2017 년까지 국제 시장에서의 매출은 260 억 달러로 증가 할 것으로 믿습니다.
현지화는 국제 시장에서 침투하고 성장하기위한 핵심 전략입니다.
3M은 로컬라이제이션을 통해 글로벌 시장에서의 입지를 확장하고 구축하는 것을 믿습니다. 3M은 자사 제품을 해당 시장에 수출함으로써 새로운 국제 시장에 진입합니다. 상당한 입지를 굳힌 후 현지 공급 원료 사용, 현지 공장에서 제품 제조 및 현지 유통 채널을 통한 판매를 통해 공급망의 현지화에 중점을 둡니다. 현지 공급망이 개발되면 3M은 린 식스 시그마 (Lean Six Sigma)를 실행하여 주요 고객 관계를 유지하고 생산성과 효율성을 향상시키는 데 중점을 둡니다.
현지 요구 사항을 충족시키기 위해 제품을 식별하고 개발함으로써 3M이 글로벌 시장에서의 입지를 강화하는 데 도움이되었습니다. 예를 들어, 3M은 유럽 고객에게 유럽에서 생분해 성 수술 용 커튼을 판매하고 대기 오염 방지에 도움이되는 중국 내 호흡기를 판매합니다. 반사 스티커, 포장 마커 및 표지판과 같은 제품을 통해 인도의 혼잡 문제에 대한 솔루션을 제공합니다. 3M이 해당 국가 또는 지역별 요구 사항을 가장 먼저 확인하는 것은 중요합니다. 경쟁 업체가 개입하면 마진이 침식 될 수 있기 때문입니다.
통합 공급망은 효율성을 높이고 비용을 낮추는 데 도움이됩니다.
3M은 국가 차원이 아닌 지역 차원에서 공급망을 통합하고 관리 할 수 있도록 전 세계적으로 '우수 공급망 센터 (Supply Chain Centers of Excellence)'를 배치했습니다. 이러한 우수 센터는 한 지역의 공급망을 통합하는 데 도움이 될뿐 아니라 제조 및 관리의보다 나은 관리를 촉진합니다. 엔지니어링 활동 및 유통 채널을보다 효과적으로 관리 할 수 있습니다. 그 결과 운전 자본 요구 사항, 간접비 및 세율이 개선되었습니다. 3M은 EMEA, 아시아 태평양 및 아메리카 대륙을 각각 수용하는 스위스, 싱가포르 및 파나마에서 3 개의 센터를 운영하고 있습니다. 이 센터는 SAP와 같은 전용 엔터프라이즈 리소스 계획 솔루션을 통합하여 해당 지역의 생산성과 효율성을 극대화합니다.
3M의 넓은 범위는 개발 및 개발 시장에서의 입지를 확립합니다.
3M은 시장의 경제 성장의 모든 단계를 처리 할 수있는 광범위한 제품을 보유하고 있습니다. 이를 통해 3M은 선진국 및 개발 도상국가가 제공하는 기회를 활용하여 글로벌 발자국을 확보 할 수있었습니다. 개발 도상국은 기반 시설의 성장 및 제조 운영에 더 초점을 맞추고 선진국은 더 많은 소비자 및 의료 제품을 구매합니다. 이 사실은 3M의 세입에도 반영되었습니다. 2012 년에 개발 도상국 시장은 3M Industrial, Safety & amp; 그래픽 및 전자 제품 & amp; 에너지 사업 및 소비자 및 건강 관리 사업 부문에서 20 %를 차지하고 있습니다. 소비자 및 건강 관리 부문 매출은 일인당 1 인당 소득과 가계 소득으로 인해 선진국에서 발생하는 것으로, 경제의 성숙도를 반영합니다.
세계 시장에서의 성장 기회.
3M은 지난 5 년간 개발 된 제품이 올해 국제 시장에서 총 수익의 70 억 달러를 차지할 것으로 예측합니다. R & D 역량을 더욱 강화함으로써 3M은 2017 년까지 100 억 달러의 기부금을 증액 할 수있게 될 것입니다.
3M의 총 수익 중 35 %가 개발 도상국이며, 2017 년까지 점유율이 40-45 %로 증가 할 것으로 예상됩니다. 3M의 주요 기회는 중남미, 중화권, 동남아시아, 중동 및 아프리카와 같은 개발 도상국에서 비롯됩니다. 2017 년까지이 지역들이 함께 국제 시장에서 60 억 달러의 예상 성장률에 80 %를 기여할 것으로 믿는다. 개발 도상국 시장이 진전함에 따라 인구 당 소득이 증가하여 인구가 높은 생활 수준을 달성함에 따라 소비자 및 건강 관리 분야의 지출이 증가합니다. 이는 3M의 소비자 및 건강 관리 부문에 상당한 기회를 제공합니다.
여기에 표현 된 견해와 견해는 저자의 견해와 의견이며 NASDAQ, Inc.
3M 다양 화 전략.
조직은 사업을 다각화해야하는 다양한 이유와 다양한 방법으로 다각화하고 축소 할 수 있습니다. 설명을하십시오.
3M 제공 제품 (3m / 3m /) 및 제공 시장을 검토하십시오. 하나 이상의 3M 비즈니스를 선택하고 전략적 계획 프로세스에서 비즈니스 다변화의 역할을 논의하는 비즈니스 다각화 전략에 대해 의견을 나눕니다.
솔루션 미리보기.
3M은 세계에서 가장 다양한 회사 중 하나입니다. 그것은 과학의 결과이며 4 대륙 전체에 판매되는 수천 가지 제품을 생산합니다. 3M은 현재 6 개의 사업 단위로 조직되어 있습니다. 소비자 및 사무실, 디스플레이 및 그래픽, 전기 및 통신, 건강 관리, 산업 및 운송, 안전, 보안 및 보호 서비스. 상업적으로 성공한 제품으로는 Post-it Notes, Scotch-Brite가 있습니다.
솔루션 요약.
해결책에는 조직이 사업을 다각화하는 이유에 대한 자세한 설명이 포함됩니다.
구매 솔루션.
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엑셀 채권 가격, YTM, 포트폴리오 베타 솔루션
에 따라. 위험 = 더 중대한 반환 그러나 다양 화를 통해, 하나는이다.
3M : CULTIVATING CORE COMPETENCY.
소개.
2002 년까지 Minnesota Mining and Manufacturing Company였던 3M Company는 미국 미네소타 주 Maplewood에 본사를 둔 다국적 다 산업 회사입니다. 그것은 천 가지의 다른 과학 기반 제품을 다룬다. [2]
3M은 1902 년 연삭 숫돌 연마제 용 광상을 채굴 할 목적으로 설립되었습니다. 회사는 곧 샌드페이퍼 제조에 집중하기 시작했으며 1920 년대 초에는 방수 샌드페이퍼를 발명했습니다. 1925 년 Richard G. Drew라는 실험 조교가 마스킹 테이프를 발명했습니다.
W. James McNerney가 2001 년 CEO 직을 맡았을 때 그는 즉시 회사의 조직 구조를 검토하기위한 의제를 발표했습니다. 외부인이 출근하기 때문에 회사에 오랫동안 머물렀던 다른 사람들의 시각을 사물에서 볼 수있었습니다. 그는 6 시그마 비용 절감 프로그램을 시작하여 신속한 시장 침투를위한 개발에서 더 유리한 3M Accelerate를 결정하고 연구 개발이보다 집중화되도록 개혁했습니다. [4]
3M은 현재 6 개의 사업 단위로 조직되어 있습니다. 소비자 및 사무실, 디스플레이 및 그래픽, 전기 및 통신, 건강 관리, 산업 및 운송, 안전, 보안 및 보호 서비스. [5]이 다양성은 오늘날의 세계 시장에서 다소 독특합니다.
펭 (Peng)은 3M의 제품이 R & D 부서를 통해 관련되어 있기 때문에 제품과 무관 한 다각화와 광범위한 지리적 분산을 추구하거나 다국적 복제기를 추구하기 때문에이 유형의 회사를 멀리 떨어진 대기업으로 묘사합니다. 6] 올바른 설명은 아마도 그 중간에있을 것입니다.
이 회사의 제품은 전세계의 많은 국가에서 사용자, 직접 도매인, 소매 업체, 중개인, 유통 업체 및 딜러를 포함한 수많은 유통 채널을 통해 판매되고 있습니다.
3M은 현지 인력이 아닌 인력 중 소수만 차지함으로써 매우 특별합니다. 전세계 75,000 명 이상의 직원 중 300 명 미만이 본국에 거주하지 않습니다. [8]
핵심 경쟁력을 정의합니다.
기본 핵심 역량은 코팅을 백킹에 적용하는 데있었습니다. 이후 3M은 여러 시장에서이 지식을 확장했습니다.
이 회사의 강점은 원래 장비 제조업체 및 대량 채널 고객을위한 솔루션을 해결하고 제공하는 데 있습니다. 이 기술과 프로세스 기능은 고유 한 비즈니스 모델의 핵심이었습니다. 이 강점은 접착제, 재료 과학, 조명 관리, 마이크로 복제 및 부직 재료와 같은 기술과 고유 한 제품 개발은 물론 효율적이고 일관되게 전세계에서 제조 할 수있는 능력을 포함합니다. 사업 전반에 걸쳐 기술, 제조, 운영, 브랜드 및 기타 리소스를 공유함으로써 속도와 효율성이 향상되었습니다. 제품의 꾸준한 흐름을 만들어 내기 위해 3M의 다양한 기술과이를 결합하는 능력이 독특합니다.
3M의 강점은 혁신 문화입니다. 그들의 많은 연구 시설과 방대한 연구 개발 예산은 이러한 혁신적인 제품을 효율적이고 일관성있게 전세계에서 생산할 수있는 능력과 함께 Post-it Notes, Scotch-Brite 및 Scotch tape과 같은 수천 개의 상업적 히트 곡으로 이어졌습니다. 3M은 서로 다른 세그먼트와 시장을 공유하는 놀라운 인터 세그먼트 기술로 효율적으로 크기를 효율적으로 사용했습니다. 산업과 지역의 다양성은 또한 회사가 산업 부문 및 지역의 수요 변동에 대해 스스로를 보호 할 수있게 해줍니다.
수년 동안 3M이 기업 혁신 전략을 사용했다고 말할 수 있습니다. 혁신 전략은 차별화 전략의 특수화 된 형태입니다. 경쟁 우위를위한 잠재적으로보다 지속 가능한 기반을 제공합니다. 새로운 상품을 처음 소개하는 회사는 독점 수익을 올릴 수 있습니다. 혁신은 광범위하게 간주되어야합니다. 기술 혁신이 혁신적 일뿐만 아니라 비즈니스를 수행하고 기존 제품을 재현하지만 새로운 제품을 만들기 위해 결합하는 새로운 방법도 혁신입니다.
경쟁 우위를 정의합니다.
제 2 차 세계 대전 동안, 3M은 다른 어느 누구도 가지고 있지 않은 시장을 찾아 이해함으로써 성장했으며, 군사 공급에 많은 사람들이 집중하는 대신 이러한 시장을 채우기 위해 틈새 시장을 만들었습니다. 오늘날, 3M의 슬로건은 다음과 같습니다 : 다양한 기술 회사의 혁신적이고 실용적인 솔루션. [10]. 이것은 회사가 어떻게 보는지에 대한 이해를 제공합니다.
오늘날 경쟁 우위는 3M 및 그 제품에 주로 존재하며, 솔루션에서 슬로건이 말하는 것처럼 경쟁력이 있습니다. 그러나 이점에 의문을 제기하고 회사가 집중해야 할 분야가 있는지, 그리고 생산을 개관해야 할 부분이 있는지 토론 할 수 있습니까?
무엇보다도 고객 요구를 파악하고 다양한 분야의 신제품을 만들고 기존 제품을 새로운 시장으로 개발하는 3M의 전략이 경쟁 업체에 유리하게 작용한다는 것이 분명합니다. 이러한 광범위한 제품 개발, 시장 및 위험 분산은 Peng을 통해 설명 할 수있는 좋은 혁신 프로세스를 제공합니다.
Peng은 세 가지 부문을 통해 혁신을 설명합니다. 첫 번째는 "독점 수익"이 가장 많이 요구되는 제품 또는 서비스의 도입입니다. 본문에 따르면 3M은 자신의 가격을 책정 할 수있는 시장에만 붙이거나 그럴 수 없다면 다시 할 수있는 전통이 있음을 알 수 있습니다 (2 페이지). 3M은 고객 인터페이스를 통해 새로운 고객 니즈와 새로운 시장을 창출하기 위해 3M이 실제로 필요한 것이고 어떤 시장이 상호 작용 하는지를 잘 이해하고 있습니다.
둘째, Peng은 제품의 세계적인 확산과 판매의 중요성에 대해 설명합니다. 3M의 고객 인터페이스는 물론 기존 제품으로 새로운 시장을위한 솔루션을 찾을 수있는 능력, 높은 수준의 혁신과 우수한 수익성의 관계에 연결될 수있는 기능이 여기에 있습니다.
셋째, 기업의 기업 측면은 혁신에 유리한 점이며, 3M이 6 개의 주요 비즈니스를 보유하고 있으며, 모두 선도적 인 글로벌 포지션을 유지하고 있습니다. [11] 또한 회사의 혁신과 기업가 정신에 관해 알려줍니다. 그러나, 3M의 시장 지식과 costumers가 정말로 필요로하는 것에 대한 지식이 얼마나 많은지, 50,000 가지가 넘는 다른 제품들에 대해 의문을 제기 할 수 있습니다. [12]
이것은 우리에게 경쟁 우위를 달성하는 두 가지 방법이 있다고 말하는 Porter [13]가 고안 한 이론을 사용하여 상황을 논의 할 수있는 이유를 제공합니다. 하나는 비용 기반이고 다른 하나는 제품 차별화입니다.
회사가 비용 리더의 길을 선택하는 경우, 업계에서 가장 낮은 비용을 달성하면서도 제품 차별화 또는 가격 우위의 반영으로 경쟁 업체의 경쟁 우위를 확보해야합니다. 줄일 수 있습니다. 반대로, 경쟁 우위를 달성 한 제품 차별화, 즉 costumer에 의해 가치가 있지만 독창적 인 제품을 제공함으로써 비용 또는 이점 측면에서 경쟁 업체와 동등한 것을 달성해야하는 회사는 침식 될 수 있습니다.
외부 환경 요인의 확인.
기업에 영향을 미치는 두 가지 환경 요인이 있습니다. 첫째, 내부 요인이 있습니다. 둘째, 외부 요소가 있습니다. 외부 요인은 회사의 통제 범위를 벗어나는 요소이지만 회사의 수익성 및 관리에 영향을 미칠 수 있습니다. 본질적으로, 회사는 기술, 경제, 문화 및 정치 분야에서 다른 플레이어의 행동을 고려해야합니다.
기술적 인 관점에서 볼 때, 3M은 제조 회사 임에도 불구하고 주요 관심사는 다양한 부문에서의 혁신입니다. 이러한 특성을 공유하는 또 다른 산업은 제약 업계 (3M도 경쟁했지만, 그 이후에 해당 사업부를 판매 한 것입니다) [14].
주요 차이점은 제약 회사의 많은 수익 채널이 정부 규제를 받았다는 점입니다. 정부는 종종 시민들을 위해 마약 구입에 보조금을 지급합니다. 3M의 경우 동일한 공용 유틸리티를 가진 제품이 인식되지 않기 때문에 불가능합니다.
Piachaud는 효율성, 품질 및 유연성 외에도 비용 절감, 품질 표준 개선, 제품 개발 시간 단축, 고객 가치가있는 혁신적인 제품 도입 등을 요구하는 비유를 기록했습니다. [16] 이것은 또한 3M에 대해서도 마찬가지이다. Piachaud는 고객이 생산 비용을 충당하기 위해 프리미엄 가격을 지불하도록 고객을 설득 할 수 있는지, 추가 미분 의약품 개발에 대한 만족스러운 수익을 제공하는지 궁금해합니다.
제약 업계의 주요 특징은 R & D 부서의 진보를 보호하기위한 특허의 중요성이 수익성의 주된 이유이기 때문에 [17]. 특허를 유지하는 것은 Piachaud가 기술 한 값 비싼 벤처 기업이 될 수 있으며 특정 제품이 제품 수명주기의 어느 부분에 있는지에 대한 판단이 내려져야합니다. 3M 가속화는 회사가 이러한 종류의 제품을 추구하지 않는다는 것을 의미합니다.
특허 소실은 일반 개인 상표가 3M을 복제하고 성능을 향상시킬 수 있음을 의미합니다. Peng이 언급 한 바와 같이 특허는 경제적 가치뿐만 아니라 경쟁 우위를 확보하기 위해 열릴뿐 아니라, 특허 사용을 위해 다른 사람에게 돈을 지불하는 대신 (즉, 라이센스 비용을 지불하는 대신) 다른 사람들은 3M을 지불 할 수 있습니다. 데이터 모니터가 2006 년에 3 백만의 SWOT 분석을 발표했을 때 개인 라벨의 성장은 주요 위협이었습니다. 다른 두 가지 주요 위협은 유가 상승과 환율 변동으로 구성되었습니다. 이것은 경제적 요인입니다.
3M의 포트폴리오에 포함 된 대부분의 제품은 석유를 기반으로하며 유가가 높을수록 운송 비용뿐만 아니라 제조 비용이 증가합니다. 유가는 미국에 대한 2001 년의 테러 공격을 중심으로 한 배럴당 약 US $ 25에서 2008 년 7 월에는 최대 US $ 147로 증가했다. 이후 40-50 달러 범위로 물러났다. 유가의 스티브 오스틴 (Steve Austin)이 설명 하듯이 현재 비교적 낮은 가격은 세계 경제의 침체를 반영하기 때문에 석유 가격의 변동성은 계속 될 것이다.
그러나 고유가로 인해 유럽 경제에 영향을 미치지는 않았지만 미국 달러화는 유럽 단일 통화 (유로화) 가치가 동시에 하락했다. 2001 년 9 월 11 일에 달러화는 유로화에 대해 € 1,11로 거래되었으며 이는 € 0,63 또는 거의 50 %의 가치 손실로 떨어졌습니다.
유가뿐만 아니라 변동 환율은 국제 환경에서 거래 할 때 생산 비용과 가격 설정에 불확실성을 초래합니다. 이러한 불확실성을 극복하기 위해 회사는 이러한 요소의 영향을 줄이기 위해 최종 고객 가까이에 제조 위치를 정할 수 있습니다.
늘 그렇듯이 국제 환경을 다루는 데는 다른 시장에서의 거래의 문화적 영향을 고려해야합니다. 위에서 언급했듯이, 3M은 현지 인력이 아닌 인력 중 소수만 차지함으로써이 방식으로 매우 독특합니다.
문화를 정의하기 위해 네덜란드의 Geert Hofstede 교수가 인용 한 Peng의 인용문을 인용합니다. 문화 란 "한 그룹의 구성원이나 다른 범주의 구성원을 구별하는 마음의 집단적 프로그래밍"입니다. [22] 호프 스테 데는 다섯 가지 차원의 문화를 만들어냅니다. 권력 거리, 개인주의, 남성 성, 불확실성 회피 및 장기적인 방향. 3M이 직면 한 과제는 시장에 관계없이 이러한 모든 차원에 비즈니스 전략을 적용하는 것입니다.
3M은 미국 회사이지만 세계적으로 일합니다. 이것이 정보 과부하를 의미하지 않는다면 다른 문화적 측면에서 회사 본사로부터 탁월한 시각을 제공해야합니다 [23]. 그러나 출신 국가에서 일하지 않는 직원의 비율이 상대적으로 적 으면 양날의 검이 될 수 있습니다. 외국 문화의 간섭을 제한하면 "우리"라는 감각을 키울 수 있습니다. 그러나 그것은 또한 문화 간 지식이 주어지지 않았다는 것을 의미 할 수도 있습니다. 이 300 명의 직원은 서로 다른 3M 지사 간의 이해 네트워크를 만드는 데 중추적 인 역할을 담당하며 제대로 교육되고 교육 할 수있는 능력이 필요합니다.
취득 전략 평가.
인적 자원이 취득에 부정적으로 반응하는 경향이 있기 때문에 (Ravenscraft & Scherer, 1989) [24], 그러한 반응의 기능 상 영향은 다양하지만, 합병 거래의 3 분의 2 이상이 단기 및 중기 적으로 주주 가치를 창출하지 못합니다 다른 M & A (Larsson, Brousseau, Driver, & amp; Sweet, 2002) [25] 사이에서, 그리고 때로는 취득한 회사를 중요하고 독특한 기술을 잃을 수 있으므로 취득 회사에 완전히 통합하는 것이 적절하지 않을 수 있습니다.
즉, 주주 가치를 창출하고 합병 후 통합의 장벽을 극복하기 위해서는 경영자는 M & A의 전략적 원형이 무엇인지에 따라 서로 다른 교육과 접근 방식을 가져야합니다.
3M의 핵심 전략은 자연 대체 기술을 발명하기 위해 기술적 우위를 활용하여 기존 시장을 개발 및 성장시키는 데 중점을 두었고 대부분의 인수가이 계획과 인접성을 면밀히 반영하고 지원할 것이라고 결정했습니다.
그러나 3M의 포트폴리오에 가치를 신속히 추가하려는 결정에 따라 3M은 4 가지 전략적 원형을 사용하여 16 가지의 수직 및 수평 인수를 수행했습니다. 먼저 새로운 기술 습득, 2 번째 시장 롤업, 3 번째로 성숙 된 산업 통합 및 마지막으로 가장 스트레칭 유형 변환 인수 그러나 합병 후의 통합 문제를 극복하기 위해서 그들은 Marcus A뿐만 아니라 작은 회사를 사기로 결정했다. 작은 구매가 성공할 가능성이 더 높았을뿐 아니라 기업이 자체 산업이나 주변의 관련 산업을 합병 할 때 더 많은 시장 승인을 받게됨을 느꼈습니다.
시장시 장은 M & A의 성공에있어 중요한 요소입니다. 매출 시너지를 예측하기 어렵고 병합의 성공은 회사가 물량과 가격면에서 합병 된 후에 더 잘할 수있을뿐만 아니라 고객 경쟁자가 반응 할 것입니다. 그러나 M & A가 인수자와 인수 조직의 특성을 일반적으로 변경하기 때문에 공식적인 사후 거래 학습은 성과 향상을 향한 첫 번째 단계이며 조직의 크기 및 아키타 입 유형에 따라 사후 통합 프로세스에 대한 요구 사항은 다른. [29]
그러나 원칙적으로 양사 간 원활한 의사 소통의 필요성은 항상 존재하며 관리 팀 간이 아니어야하며 점차 적극적으로 문화 통합을 허용하는 모든 이해 관계자를 포함해야한다. 특히 3M의 경우에는 특이한 기업 문화. 사람들이 새로운 문화를 도입하고 새로운 방식으로해야하는 이유를 이해하는 데 시간이 걸리므로 관리자는 두 조직이 지식을 공유하는 데 도움이되는 환경을 개발하는 다양한 방법을 생각하는 것이 매우 중요합니다. 그렇지 않은 경우 회사는 특히 자사의 기술에 대해 새로운 회사를 인수 한 경우 가장 큰 자산 중 일부를 잃을 수 있습니다.
그러나 전반적인 규칙으로 M & A의 크기가 작을 때 통합 프로세스를 제어하는 것이 훨씬 쉽습니다. 성공적인 인적 통합 전략 (Kimberly & Quinn, 1984) [31]에서 인간 요인의 관리가 조직 및 지식 통합, 시스템 및 시스템에있어 중요한 역할을한다는 결론을 얻었습니다. 운영 통합, 제품 및 시장 통합, 금융 통합, 인적 자원 통합 및 성장 계획 통합 (Lubatkin & amp; Lane 1996) [32]
문화 란 사회화 과정을 통해 교육 기관이 보유한 일련의 가치와 규범을 말하며, 기관 내 구성원들은 이에 따라 행동하는 법을 배운다. (Hofstede G. 1997) [33] 소기업이 스스로를 조정하는 것이 더 쉬울 것이다. 3M의 강력한 비정상적인 기업 문화에 전략적이며 조직적으로 적합합니다. 미스 매치 된 문화가 M & amp; A 실패의 주된 원인이되는 것으로 알려져 있으므로 (Evans & Mendenhall, 2004) [34].
3M을 위해 앞으로 나아갈 것입니다.
어떤 회사와 마찬가지로 가장 좋은 방법은 강점 (S)과 기회 (O), 카운터 위협 (T)을 이용하고 약점 (W)을 관리하는 것입니다. 3M의 경우 2006 년 Data-Monitor에서 SWOT 분석을 수행했으며이 보고서가 작성된 경우 Verima가 제시했습니다. 3M의 강점은 강력한 R & D 역량, 다각화 된 사업 포트폴리오 및 강력한 산업 비즈니스에 있다고 결론지었습니다. 그 기회는 액정 디스플레이 (LCD)에 대한 수요 증가, 브랜드 인수 및 국제적 확장으로 구성되었습니다.
주요 약점은 약한 개인 의료 부문으로 간주되었으며 미국에서는 낮은 마진입니다. 앞서 언급 한 바와 같이, 새로운 위협은 개인 라벨링의 증가, 유가 상승 및 환율 변동이었습니다.
우리는 3M의 주요 경쟁 우위가 다양한 기술 포트폴리오라는 결론에도 불구하고 과다 다양 화의 위험을 확인했으며, 3M의 핵심 역량은 기술 발전뿐만 아니라 고객의 요구에 부응하고 적응해야합니다.
VRIO 프레임 워크를 사용하여 이러한 회사 리소스를 평가하면 이러한 리소스를 활용하기 위해 수행해야 할 단계에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다.
가치 : Peng은 다양 화가 특정 조건 하에서 만 가치를 창출 할 수 있다고 주장한다. 너무 다양 화 된 기업이라 할지라도 이러한 다양 화는 위험을 분산시킬뿐만 아니라 경쟁 우위를 제공하기 때문에 가능합니다. 3M은 언제나 최초의 발동기였으며 다른 시장에서 동시에 행동 할 수있는 능력으로 인해 경쟁사를 포기할 수 있습니다. SWOT 분석에서 언급했듯이 국제 확장은 다른 시장에서의 위협에 대응할 수있는 기회입니다.
Rengity / Imitability : Peng은 중국 컴퓨터 제조업체 인 Lenovo가 IBM의 개인용 컴퓨터 사업을 인수하면서 실제로 더 나은 관리 능력을 갖추지 못한 사례를 언급합니다 [36]. 이 솔루션은 미국의 최고 경영진을 불러 모으고있었습니다. 3M의 경우, R & D 부서의 혁신과 다양성의 핵심 역량으로 인해이 회사에 고유 한 기능을 제공합니다. 3M의 성공적인 인수 전략을 통해 광범위한 분야에서 혁신적인 역량을 확보 할 수있었습니다. 이러한 기능을 대규모로 수확하면 3M이 경쟁사를 따라 잡기가 쉽지 않습니다.
조직 : 이것은 위기 문제입니다. 현재의 조직 구조에서 여러 사업 단위 간의 지식 이전이 어떻게 이루어지는 지 불분명합니다. 중요한 질문은 이사회가 전략적 통제를 수행하는지 아니면 회사에 대한 재무 통제 만하는지 여부입니다. 펭 (Peng)은 [3] 대기업을 조직하는 방법은 3M을 설립 한 것처럼 재정적 통제로 줄이는 것이라고 주장했다. 이것은 정보 과부하를 방지하기위한 것입니다.
그러나 3M의 혁신 문화가 영업 사원뿐만 아니라 제품의 기술적 인접성을 통해 어떻게 이익을 얻을 수 있는지에 대한 질문이 필요합니다. 3M은 현재 미국 미네소타 주 세인트 폴에 연구 시설이있는 6 개 사업부로 조직되어 있습니다. 이들 기관이 자체 지사인지, 또는 다른 단위가 이러한 시설에 대한 지분을 가지고 있는지 여부는 분명하지 않다.
우리의 권고는 R & D가 다른 모든 사업 단위가 이익을 얻을 수있는 별도의 단위가된다는 것입니다. 영업 담당자 및 각 사업부에서 근무하는 다른 직원은 고객의 요구를 파악하고 공통된 지식의 원천에 기여할 것입니다. 이 지식을 양도 할 수 있으려면 문화적 측면을 고려해야합니다. 따라서 우리는 R & D 활동이 지역 조건에 적응하기 위해보다 지리적으로 다양해질 것을 권고한다.
이런 종류의 조치를 취할 때 나타날 수있는 위험은 혁신적인 문화를 잃어 버리는 것입니다. 우리는 이것을 거짓 주장이라고 생각합니다. 우리는 변화된 조직 구조가 모든 단위가 지식의 우물에 기여하므로 기업의 정체성에 도움이 될 것이라고 믿습니다.
더 많은 지리적 다양성에 대한 필요성은 현재 매출의 63 %가 미국 이외의 지역에서 발생한다는 사실에 의해 강조됩니다. 매출액의 30 %가 신흥 시장에서 발생하며 매년 20 % 씩 증가합니다 . [39] 이러한 시장을 자본화하기위한 지속적인 노력은 필수적입니다. 이러한 종류의 노력에는 적응력있는 R & D 측정뿐만 아니라 제조 능력의 위치 파악이 포함됩니다.
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